Wie weit sollen Mitarbeiter/innen in die Entscheidungen von Vorgesetzten einbezogen werden?

FAQ Vroom-Yetton Entscheidungsmodell

Victor Vroom & Phillip Yetton (1973) haben sich dieser Führungsstil-Frage aus entscheidungstheoretischer Sicht genähert und eine Entscheidungslogik entwickelt, mit deren Hilfe Vorgesetzte die gegebene Führungssituation strukturieren und auf dieser Basis den erfolgversprechenden Führungsstil bestimmen können. HIER können Sie das Entscheidungsmodell gleich praktisch ausprobieren.

Das Modell unterscheidet 7 Situationsaspekte und 5 Entscheidungsstile:

Merkmale der Entscheidungssituation

• Qualitätsanforderungen
  Gibt es eine Qualitätsanforderung, ist vermutlich eine Lösungsalternative besser als eine andere?
• Informationsstand der/s Vorgesetzten
  Hat die/der Vorgesetzte genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein treffen zu können?
• Strukturiertheit des Problems
  Ist das Problem strukturiert? Hat es sich bereits auf die Auswahl aus vorhandenen Alternativen reduziert?
• Handlungsspielraum der Mitarbeiter/innen
  Ist die erfolgreiche Umsetzung der Entscheidung von der Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter abhängig?
• Einstellung der Mitarbeiter/innen zu autoritärer Führung
  Würde eine autokratische Entscheidung seitens des / der Vorgesetzten von den Mitarbeitern akzeptiert werden?
• Akzeptanz der Organisationsziele durch die Mitarbeiter/innen
  Teilen die Mitarbeiter die Unternehmensziele, die durch die Problemlösung erreicht werden sollen?
• Gruppenkonformität
  Wird die gewählt Lösungsalternative vermutlich zu Konflikten unter den Mitarbeitern führen?

Führungs- bzw. Entscheidungsstile

• Autokratisch AI (Alleinentscheidung)
  Die Führungskraft löst und entscheidet das Problem auf Grundlage ihrer aktuell verfügbaren Informationen selbst.
• Autokratisch AII (Einholen fehlender Informationen)
  Die Führungskraft holt die ihr zur effizienten Entscheidung notwendigen Informationen jeweils bei einzelnen Mitarbeitern ein und entscheidet daraufhin allein.
• Konsultativ BI (Beratung mit Einzelnen)
  Die/Der Führende bespricht das Problem jeweils mit einzelnen, relevanten Mitarbeitern und nicht als Gruppe, um Ideen und Vorschläge einzuholen, entscheidet dann aber allein.
• Konsultativ BII (Beratung mit der Gruppe)
  Die/Der Vorgesetzte diskutiert das Problem mit ihren/seinen Mitarbeiter/innen in einer Gruppenbesprechung und entscheidet dann alleine, wobei die Ideen und Vorschläge der Besprechung nicht zwingend in der Lösung der/s Vorgesetzten eingehen müssen.
• Demokratisch GII (Gruppenentscheidung)
  Die Führungskraft erörtert das Problem mit ihren Mitarbeitern als Gruppe. Sie ist dabei in der Rolle eines koordinierenden
  Vorsitzenden, der die restlichen Gruppenmitglieder nicht in ihrer Entscheidungsfindung beeinflusst.

Der Weg zur Entscheidungsstrategie

Um jeder Situation effiziente Führungsstile zuzuordnen, haben Vroom & Yetton 7 Entscheidungsregeln entwickelt, die ineffiziente Führungsalternativen eliminieren. Die ersten 3 Regeln sichern die Entscheidungsqualität; die restlichen 4 Regeln schließen Führungsstile aus, die der nötigen Akzeptanz der Entscheidung nicht genügen:

• Informationsregel
  Wenn die Entscheidungsqualität hoch sein soll, die/der Vorgesetzte nicht über ausreichende Informationen oder Fachwissen verfügt, scheidet AI aus.
• Ziel-Übereinstimmungsregel
  Wenn die Entscheidungsqualität hoch sein soll, die Mitarbeiter/innen die Ziele der Organisation im Bezug auf die Problemlösung nicht teilen, ist GII auszuschließen.
• Regel für unstrukturierte Probleme
  Wenn die Entscheidungsqualität hoch sein soll, die/der Führende nicht über genügend Informationen verfügt und das zu lösende Problem unstrukturiert ist, dann scheiden AI, AII und BI aus.
• Akzeptanzregel
  Die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter/innen ist wichtig und bei autoritärer Entscheidung nicht genügend sicher gestellt: AI und AII scheiden aus.
• Konfliktregel
  Die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter/innen ist wichtig und bei autoritärer Entscheidung nicht genügend sicher gestellt; zudem sind die Mitarbeiter/innen über die beste Lösung uneins: AI, AII und BI scheiden aus.
• Fairness-Regel
  Wenn die Entscheidungsqualität unwichtig, deren Akzeptanz allerdings wichtig und bei autokratischer Entscheidungsweise nicht genügend sichergestellt ist, dann scheiden AI, AII, BI und BII aus.
• Akzeptanz-Vorrang-Regel
  Wenn die Mitarbeiter/innen die Ziele der Organisation teilen und die Akzeptanz wichtig, jedoch bei einer Alleinentscheidung nicht wahrscheinlich ist, dann sollten AI, AII, BI und BII außer Betracht bleiben.

Da die Anwendung der Entscheidungsregeln nicht immer zu nur einer einzigen Lösung führt, ist aus mehreren zulässigen Entscheidungsstilen der jeweils optimale auszuwählen und zwar bei

• Partizipationsmaximierung zur Entwicklung des Teamgeistes
  grundsätzlich den der zulässigen Entscheidungsstil auswählen, der am meisten Entscheidungspartizipation bietet.
• Aufwands-Minimierung
  grundsätzlich den Stil auswählen, der am wenigsten zeitaufwendig ist, d.h. immer den autoritärsten der zulässigen Stile.

In einem Entscheidungsbaum werden die in der Führungspraxis für Gruppenprobleme bedeutsamsten Konstellationen abgebildet und führen so zu normativen Führungstilempfehlungen:

Quelle: Jago, A.G.: Führungstheorien - Vroom-Yetton-Modell. In: Kieser, A., Reber, G. & Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1995, S. 1063 (modifiziert))

Retrospektive Studien bei Führungskräften ergaben einen Entscheidungserfolg von 62% bei Modellkonformität gegenüber einem Entscheidungserfolg von 37% bei modellkonträrem Verhalten.

Probieren Sie die Vroom-Yetton-Entscheidungslogik HIER aus.

Erweiterung des Modells durch Vroom & Jago

In einer Weiterentwicklung der Entscheidungslogik haben Victor Vroom & Arthur Jago (1988) auf den meisten Situationsdimensionen das Ja/Nein durch eine 5-stufige Skala von »nicht wichtig« bis »ausschlaggebend wichtig« abgelöst und 5 weitere Situationsmerkmale in die Entscheidungsbedingungen mit aufgenommen:

• Entwicklungschancen
  Wie wichtig ist Ihnen die Maximierung der Entwicklungschancen für die Mitarbeiter?
• Zeitökonomie
  Wie wichtig ist Ihnen die Minimierung der zur Entscheidungsfindung benötigten Zeit?
• Kostenrestriktion
  Sind die Kosten für eine gemeinsame Besprechung mit allen Mitarbeitern unverhältnismäßig hoch?
• Zeitrestriktion
  Liegt eine Zeitrestriktion vor, die so schwerwiegend ist, dass sie der Beteiligung von Mitarbeitern am Entscheidungsprozess Grenzen setzt?
• Informationsstand der Mitarbeiter
  Haben die Mitarbeiter genügend Informationen für eine Entscheidung von hoher Qualität?

Literatur:
Vroom, Victor H. & Yetton, Phillip W. (1973): Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Vroom, Victor H. & Jago, Arthur G. (1988): The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.